【案例】采购中心，从何做起？
某公司下属下多家分公司，遍布全国。以前采用分散采购，即各子公司各管各采购。现在公司要求成立采购中心。负责人以前未主导过采购方面的工作，但在该公司有数年工作经验，主管过生产计划，对采购材料比较熟悉；也做过营业部主管，财务很熟悉。他该如何从哪儿着手？采购中心的组织架构该如何建立？
行业日趋成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。本案例中的采购中心即为集中采购的一种。集中采购带来价格优惠，这是常理。但 是，它往往要求用户部门做出改变，例如放弃熟悉的供应商、品牌等。而新的供应商有一定的磨合期，新的品牌可能没有以前的品牌好等，都会影响用户部门。所以 集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。当然，有些情况下，集中采购精简了供应商数量，选定全国或全球性供应商，选定一个或不多的几个供应商负责全国或全球 供应，简化了供应商管理，也会为各分部、用户部门欣然接受。
但是，实施集中采购就如趟雷区，因为对供应商资源的控制往往是公司政治斗争的焦点。既得利益者会反对，不同部门的利益目标冲突，供应商整合初期的绩 效欠佳，都让集中采购困难重重。这些问题的存在都有其合理性。例如分散采购下，各分部拥有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变，是既得利益者。但是他们 对成本压力往往没有总部感受地深。部门不同，目标也不同。例如设计部门需要反应速度快，以便更快地开发新产品，这样往往小公司胜过大公司；生产部门需要稳 定的质量、交货，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的公司往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，整合后的供 应商往往会因为生意量增加太多、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的正当理由，不管是出自公事是私愤。于是集中采购就成了过街 老鼠。
雷区难过，不单单难在排雷本身，最难的是知道地雷在哪里。很多集中采购项目，往往因为对现状了解不足，贸然出击，直奔着自己的目标去，例如节省成本，却忽略了用户部门的正当需要，结果不是死得很惨，就是不了了之。这就回到我以前的一篇文章：供应商整合，要解决问题，不能光制定政策
所以，如果你不知道从哪里入手的话，先去问你的用户部门需要什么。相信有些员工会有出自私利的要求，更多的人则会把问题与希望坦承相告。假设这些需 求都是正当的。如果没有这个假设，你八成又是在直奔自己的目标去了。人实在是太容易合理化自己的需求而低估别人的，所以即使是矫枉过正，也要强迫自己合理 化别人的需求。一一把问题、需求列出来，不管是用户部门的还是总部的，然后看集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值。要知道，不一定非要对任 何东西都集中采购。很多集中采购项目的评估结果往往是维持现状。作为一个职业经理人，你要有勇气给上司坦陈数据与事实，建议取消某个集中采购的项目。如果 一味迎合，我们就不配我们拿的那份工资。当然上司有否决的权利。如果你同意他的决策的话，你就得100% 投入去执行，做到你能做的最好，阳奉阴违不是选 择。
至于集中采购的组织架构，从来就没有定形，取决于要实现什么任务、公司的文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等 关键部门组成委员会，就具体的采购项决定如何集中采购；有的公司则由采购额最大的那个分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供 应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。
对于实施集中采购中的问题与解决方案，也请大家踊跃发言。
作者简介MBA ，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M. ）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM ）。联系方式：bob.liu@asu.edu www.guiguke.com www.scm-blog.com
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刘老师您好：8 家工厂。公司与今年3 月份开始实行在集团成立采购中心，准备实行集中采 购。公司总部为此成立了集团采购委员会。董事长为主席、集团总经理为副主席、集团采购中心总经理、集团财务中心总经理、两个基地的总经理为采购委员会委 员。3 个月来熟悉所有物料的实际情况。3 个月我想这也正是刘老师所说的实行集中采购最大的难处，就是我们公司大的原材料几百种，究竟哪些物料实行集中采购可以实现成本降低和利 于管理。这不是几个老总一拍脑门就能定的。真是那样的话我想将会出现很大问题，更何况这里也会出现刘老师所说的各个基地有一些具体负责采购的人也许会有一 些私心阻碍集中采购的整合。20% 。每年的采购额为x 亿按理来说这么大的单一采购额理应实行集团统一采购以降低成本和利于管 理。但是实际上这种物料采购单渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同。二是和当地私营个体户签小合同。三是当地农民直接往工厂送。所以要这样看来全部实 行集中采购不现实。关于此类物料我准备这样这样操作。和中央直属粮库是由总部签订，基地执行。和当地私营个体户年合同额与单笔合同额x 万以上的是集团签 订，年合同额与单笔合同额X 万以下的是基地采购经理签订。当地农民直接往工厂送由基地经理负责执行用于调节库存。关于这三类的采购额每年在总的订单中所占 的比例是有严格比例的。VMI 和结合JIT 这样生 产原材料的运作模式。来实行整体外包。找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是现在看来还需要摸索，因为有实力的供应链管理公司不愿 意做这些生产车间用的五金配件等，虽说光这些零七八碎的玩意每年也x 千万的采购额。但是人家都闲太麻烦了。
以上是我举得一个例子，这是每个公司或多或少都会遇到的难题。就是集中采购到底是所有物料都实行采购，还是部分实行。如果某类物料实行集团采购是全部划归 集团采购，还是分金额和客户的重要性，以及供应商的具体地理位置等来划分究竟放在集团还是基地操作才是对整个集团采购成本和管理最有利等。这些没有一段时 间的磨合和总结是不能一蹴而就的。
孟庆伦2855236@LIVE.CN 邮箱：2855236@SOHU.COM
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集中采购, 谈何容易? 我们公司前前后后有近四十年的历史, 历史原因造成供应商数量的极度膨胀, 象EM 类零件, 有近150 家, 而一年就USD12M 的采购额, 我们也知道要整合, 可是困难重重, 我们在美洲, 欧洲, 亚洲都有自己的采购需求, 你用的我不一定用, 除了价格因素, 及时交货保证生产顺利进行是每个分部最关心的问题, 谈了一年 了, 最后还是不了了之. 只能从新产品着手, 挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为preferred, 逐步淘汰那些少用量的供应商, 可能需要很长一段时间.
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很多企业都在搞集中采购, 我所在的企业也在实施. 我所在的企业是一家省级的电力企业, 涉及的东西很多! 感觉到困惑的是: 整个过程并没有能减少成本, 尤其是 企业的企业的整体成本! 想问刘老师的是: 在大型企业中, 如何把大量的需求计划转变为采购定单, 初步估算的话, 全省每月的计划数有十万条, 涉及到的物资也几 千条, 金额也有10 几个亿, 如何做!?
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针对孟庆伦先生的观点，我有两点意见和补充：
1 、和当地私营个体户年合同额与单笔合同额x 万以上的是集团签订，年合同额与单笔合同额X 万以下的是基地采购经理签订：可能引发出现这种情况：基地为了获得采购全县，故意拆分金额。如何杜绝？
2 、小五金的属于“骨头”，大额采购属于“肥肉”。哪有光吃肥肉不啃骨头的道理？这个应该可以打包压给大的供应商做，你会省心很多
Holay Xu
转自“采购沙龙”。
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Holay 兄您好：
首先感谢您的建议，针对第一点。我在上面已做描述，可能是我没有说清楚。针对您所说情况，我在制定权限时也意识到了这点，所以我们对于当地私营个体户是这 样操作的。我们采取两条线并行的政策。一是在单笔合同签订的时候我们控制单笔额度，二是我们针对每个私营个体户全年的合同的总订单量我们是有限制的。每个 私营个体户全年的合同额是总部决定的，同时中央粮库、当地私营个体户、当地农民三个渠道的年采购量在总订单中所占的百分比也是总部制定的。在上面已有叙 述。
关于您所提第二点，我是这么认为的。首先做外包也好，自己采购也罢，我们必须找到生产或销售此类物料的专业供应商，这样我们才有可能获得较低的成本和较高 的专业服务。像兄弟所说我如果把五金等MRO 这类小量采购额的产品交给做粮食的中央粮库，那我真不敢想象会是什么结果。同样像您所说骨头，肥肉一起打包给 大的供应商，如果把这些五金或者压给我们的其他大的原材料供应商也是不可行的。因为他们在这方面根本就是一窍不通。你给他做他也会做，但是我们得到的价格 优势，专业服务等简直就是无从说起啊。
另外一点我认为五金配件MRO 类虽然不是肥肉但也不是骨头，我估算过这类产品，在任何一家公司的利润率应该会在20% 左右，有的公司甚至更高。那我们采购 的其他大宗物料是否都有这么高的利润率呢。所以看似很杂的产品，其实她们卖出1000 万的产品所获得收益远比其他大宗物料卖出2000 万 或是3000 万产品赚的还要多。话说回来利润在高没有量也是白搭，可是我们公司的这类MRO 产品每年X 千万。这个量对于一个专业MRO 供应链管理公司来说应该不会太少吧。
所以这类五金MRO 产品因为其用量不大不小，一直成为我一直在考虑的问题点之一。量要很小也好说，量要很大也好说，郁闷就在于不大不小还很杂。我已经与几个国内比较知名的这类供应商联系，看其性价比以及服务是否合适，有进一步情况我会与兄弟您进一步探讨。
非常感谢兄弟能为我提出这样的建议，也看到了我们都有类似的困惑，希望能多多交流，谢谢！
孟庆伦
转自“采购沙龙”。
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就算是外包，也要找专业的人家外包。用2/8 原理，MRO 里面把主要的分出来，再找专业的人家外包，找对合适的人做合适的事情。次要的可以找个愿意给你们跑腿的人家做，当然质量和价格也要经常看看的。做的时间长了，供应商会皮掉，也容易捣鬼。
其实MRO 采购并不好做的，很多东西没太大的含金量，标准的东西价格也很透明。
你压低价格，供应商服务阿，质量阿可能有有影像，反映出来的就是你采购的问题。
价格高了，可能有很多原因，量少阿等等。但生产，财务不管，反映出来的数字高人家就会对你有意见，万一再出质量原因反映出来的又是你采购的问题。
拿刀具来说，刀具用2 天突然坏了，通常用半个月的，第一时间就会问你是不是换供应商了？供应商质量不行阿什么的话都来了。。其实呢，也许是生产自己的问题，切削进给错了，说不清的。
总之，我觉得一定要找专业的又合适的供应商，这样对你好，对公司也好。
采购工作者永远不要想着去摆脱所有人看自己的有色眼睛，好好的问心无愧的做就可以了，有时候太在意别人，伤到的只有自己。
大家一起努力！
转自“采购沙龙”，发言人：Liber8013
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Liber8013 讲得挺有道理，一定要用专业又合适的供应商。美国有句话说，没有人因为用IBM 被解雇（nobody gets fired by using IBM ），意思是IBM 的东西尽管很贵，但质量好，管用，多花了钱，但也办成了事，公司不大会因为多花钱而解雇一个人。但是，如果你为了节省，用了质量差 的供应商，结果影响生产、影响客户，你节省多少都没有功劳，因为你没有解决问题，功不抵过。
这也回到供应管理的第一要务：确保有货（supply continuity ）。如果供应商整合也罢，集中采购也罢，整到断料，不管是因为质量还是产能问题，就是大败笔。
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首先, 从采购的角度出发, 我们应该对自己采购的东西有一个分类, 哪些采购是全球化的, 哪些是区域化( 比如说亚太区) 的, 哪些又纯粹是本地化的? 分清了这些之后, 可以对这些产品采购的策略作出调整, 不需要每样东西都实施集中采购.
其次, 我非常赞同刘老师的观点, 我们采购要了解Enduser 的需求, 理顺内部关系对今后的开展大有用处. 必要时, 可以成立一个采购小组, 由采购牵 头,Enduser 中比较德高望重人员的作为成员, 遇事小组共同决定. 而最推行新决定的时候, 也可以利用一下小组成员的威望( 有点可耻, 呵呵).
最后, 还是要具体问题具体分析, 不同行业不同问题要对症下药.
转自“采购沙龙”。发言人：Cai Yuxin 。
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" 对供应商资源的控制往往是公司政治斗争的焦点", 对于这句话，作为一个职业的采购人，不管你处于哪个层级，我们都应该有一个客观、清醒的认识。怎么能既不让公司内部政治斗争扭曲了对事件的职业判断，又要合理利用这个力量的有益部分，这是个很费脑筋的事情。
转自“采购沙龙”。发言人：吴爱贤。
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老师提到的做法其实是确实可行的，本人正是此类中心的执行者兼负责人。个人认为采购中心的成立，更多的要突出服务性，组织构架的建立要结合该公司的产品和组 织结构；应先设立集团认可的采购政策和流程，使之成为集团内部贯彻执行的依据。初期，不要采用过于激烈的做法，逐步实现平缓顺利过渡。在这种管理方式下， 与内部用户处理好关系是非常非常必要的。
个人意见，仅供参考。
转自“采购沙龙”。发言人：Grace Hao 。
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