公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。 行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。 但是，它往往会改变供应商、品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户部门，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。 另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变； 集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾 向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学 习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。 【案例一】物流经理半年不到走了人 公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业 务。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支也节节上升，这就引 起高层关注。 新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。 公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜， 粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率， 经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年光库存成本 就增加二三十万美金。 新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。 而新的货运代理由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶 性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。 物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声 音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理没利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的 级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。 类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，甚至把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动 辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今 天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传下来。 这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满 足价格要求供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平 衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬 骨头。 【案例二】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 公司B的年度销售额在5亿美金左右，全球采购额2到3亿美金。在近四十年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚 洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，都导致供应商数量的极度膨胀，例如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额也就1200万美 金出头。 公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了 一年了，最后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计 部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供 应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。 从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发 中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。 解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。 反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了 才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。 而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种 设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应 商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决。 【案例三】集中采购不是铁板一块，也不是万能药 公司C原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组 织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。 该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和 中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂 的灵活性需求，避免了集中采购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。 但是，真正头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是 这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额，但是品种太多，量相对小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商 店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可 行性。 这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活， 总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与 灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在 则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性、灵活性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司 之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于航天航 空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。 再就是多种少量情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（维修、运营件）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相 对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商 专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地 都有客户，客户可考虑VMI，即由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中 采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠八成是利润转移，而不是真正解决问题。 结语：从何入手？ 集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。 所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。出于对公司和部门利益的权衡，很多人会把 问题与希望坦承相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌合理化自己部门的目的而低估其它部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然后权衡集中采购能否解 决更多的问题，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，维持现状有时候是最好的选择。 再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，站在现在的立场，采购人员或许不理解，功能非常相近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设 计，八成有其原因，例如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来提高性能，后来却发现功效甚微，反倒增加了复杂性。如果认为自己比设计人员高 明，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中采购八成也走不了多远。再比如作为采购人员，一定知 道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都 很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看 待以前的决策，往往有失公允。当时的决策人，很有可能就是现在集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历 史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终导致集中采购一事无成。 至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关 键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采 购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。 水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。 鸣谢：本文案例得到河北梅花味精集团有限公司总经理助理兼集团采购部经理、“神州采购与供应链管理人士俱乐部（PSPC）”华北负责人孟庆伦先生和Tyco Electronics Power Systems（Shanghai）的Commodity Manager David Shi经理的鼎力支持，在此特表感谢。 该文原稿最初收入《中国采购发展报告》（2008-2009），修改稿发表在《商界评论》上。 作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：bob.liu@asu.edu。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。 |
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